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営業は売上より利益を優先するべき。営業利益と限界利益の違い

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営業が利益を無視して売上を追求すると、会社は赤字になります。
なので営業は受注する前に、利益が出ているかどうかを確認することが大切です。

利益を考えるときに大切なのが、「営業利益」と「限界利益」。
このふたつの違いを理解していないと、思わぬ赤字を招くことになります。

この記事では利益を追求するべき理由と、営業利益と限界利益の違いについて説明しています。

営業利益と限界利益のちがい

まず営業利益と限界利益の違いを説明します。

営業利益とは

営業利益は企業が本業で稼いだ利益のことです。
次の式で計算します。

売上高-(売上原価+販売費・一般管理費)=営業利益

売上原価とは商品を仕入れる、または製造するときにかかる費用のことです。

また次の式でも計算できます。

売上高-(固定費+変動費)=営業利益

限界利益とは

限界利益は次の式で計算します。

売上高-変動費=限界利益

商品を販売するときの「原価(売上原価+販売費・一般管理費)」は「変動費」と「固定費」にわけることができます。

固定費は生産量、販売量に関係なく常に一定の金額がかかります。
変動費は生産量、販売量に比例して増えていく費用です。

限界利益が固定費を超えれば黒字になる

次の商品を販売するケースで考えてみます。

  • 売値:300円/個
  • 限界利益:100円/個
  • 固定費:500円/個

この商品を1つだけ販売すると、400円の赤字になります。

限界利益100円-固定費500円=-400円

5個販売すると、限界利益と固定費が同額になるので、利益は0円です。
6個販売すると、限界利益が固定費を超えるため、100円の利益を得ることができます。

限界利益600円-固定費500円=100円

営業が見るべきなのは「限界利益」

会社を赤字にしないために、営業が見るべきなのは「限界利益」です。

固定費は毎月一定の金額がかかるため、製品1つ当たりに落とし込むことが難しくなります。
また受注量が少ない時に、営業利益で受注可否を判断すると、ほとんどの商品が受注できません。

利益を出すにはトータルで黒字になるよう受注していくことが大切。
そのために「限界利益」で受注可否を判断し、販売数の目標を決めていきます。

つまり商品を単品で見たときに「営業利益」が赤字でも、「限界利益」が出ているのなら、受注していいのです。

限界利益が赤字の商品は、絶対に受注しない

限界利益は大雑把であれば簡単に確認することができます。

売値-仕入れ値=限界利益
売値-原材料費=限界利益

この程度の計算でも、受注可否を判断する材料としては十分です。

もし上記簡易計算で赤字になるのなら、その商品は絶対に受注してはいけません。
限界利益が赤字の商品は、売れば売るほど赤字になってしまうからです。

赤字で販売する営業の言い訳

赤字で商品を販売する営業の言い訳は、だいたい決まっています。

  • その価格でしか受注できなかった
  • 値下げ要請に応えたらその金額になった
  • 売上確保を最優先にした
  • 競合はもっと安い

また売れない営業に限って「値段を下げないと売れない」と言い出します。

何度も同じことを言いますが、限界利益が赤字の商品は、売れば売るほど会社全体が赤字になります。
赤字の商品を販売し続ければ、倒産する可能性さえあるのです。

なのでどんな理由があろうとも、限界利益が赤字の商品を受注してはいけません。

自分の営業力の無さを棚に上げて、赤字で商品を販売するなんてもってのほか。
営業は売上よりも「利益」確保を優先するべきです。

利益をどう確保するか

利益を増やすには次の2つしか方法がありません。

  • 高く売る
  • 安く仕入れる(作る)

つまり「売値を上げる」か「原価を下げる」しかないのです。
ですが「売値を上げる」のも「原価を下げる」のも、簡単にはできません。

とくに「売値を上げる」には、客先の了承を得る必要があり、かなりハードルが高くなります。

売値を上げるには

売値を上げるために必要なのは「付加価値を付ける」ことです。

よく言われるのが「商品に物語を設定する」ことですね。

たとえば乾電池。
使用できる時間や耐久性が他社と変わりなければ、価格競争に巻き込まれます。
ですが他社よりも長持ちするのなら、その分高く売ることが可能です。

ダイヤモンドや金のように「希少性」も付加価値になります。
製作している方が「人間国宝」なら、それだけで高く売ることができるでしょう。

「小林さんが10年の年月をかけて開発した、どこよりも甘い柿」

こういった「商品の物語」も付加価値になります。

商品の付加価値を考えることも、営業の大切な仕事です。

原価を下げるには

原価を下げるには、材料を今より安く仕入れるか、生産性を上げるしかありません。

生産性を上げるには、工程のボトルネックを探し出し、改善していく必要があります。
材料を安く仕入れるには、仕入れ先の協力が不可欠です。

以前利益率20%の商品を50%まで改善したときは、仕入れ先の開拓を行いました。

この時探した仕入れ先の条件は「新しいことにチャレンジしたい」と考えていて「協力的」であることです。
そのため、仕入れたい商品を扱っているかは考えず、協力してくれるかどうかを基準にして探しました。

もちろん「協力的な会社」を見つけても、すぐに必要な商品は仕入れられません。
なのでお互いに協力しあい、1年かけて取引の基盤を作ったのです。

その甲斐があって、1年後には原価率を30%も下げることに成功しています。

原価を下げるには「工場に依頼する」「下請けに依頼する」ことだけを考えがちです。
ですが営業であれば、自ら仕入れ先を開拓して育てることができます。

つまり原価低減も、「営業の仕事」だと言えるのです。

最後に

営業は売上よりも利益を優先するべき。
そして考えるべき利益は「限界利益」です。

限界利益は次の式で、だいたいの金額を把握することができます。

売値-仕入れ値=限界利益
売値-原材料費=限界利益

限界利益が赤字になる商品は、どんな理由があっても販売するべきではありません。
売れば売るほど赤字になりますから、下手をすると会社が倒産します。

利益を確保するために、営業は次の2つの努力をするべきです。

付加価値を付けて1円でも高く売る
取引先を開拓し1円でも安く仕入れる

売値や原価は会社が決めるものだと考える営業もいます。
ですが営業だからこそ、付加価値を付けることもできますし、取引先を開拓することもできます。

利益を確保するために、営業は考えられることを全てやることが大切です。


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